| Strukturwandel in der deutschen Wirtschaft
- Neue Anforderungen an Ingenieure* als Manager |
| *Die Bezeichnung “Ingenieure” wird hier als
Sammelbegriff für “Ingenieure, Informatiker und Naturwissenschaftler” verwendet Vorwort Ingenieure sind potentielle Führungskräfte und brauchen deshalb neben hervorragenden Fachkenntnissen auch Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie in die Lage versetzen, Managementaufgaben zu übernehmen. Möglichst bereits während des Studiums, spätestens aber in den ersten Berufsjahren sollten die Ingenieure darauf achten, sich die notwendigen Kenntnisse anzueignen, um sich frühzeitig für Führungsaufgaben qualifizieren zu können. In der Siemens AG erreichen beispielsweise 100% der Ingenieure im Laufe ihrer Karriere den mittleren Führungskreis, nahezu 50% sogar den oberen Führungskreis. Allerdings war in den letzten Jahren zu beobachten, dass Funktionen, vor allem auf der Vorstandsebene grosser deutscher Industrieunternehmen, in zunehmendem Maße nicht wie in der Vergangenheit von Ingenieuren, sondern von Juristen und Kaufleuten besetzt wurden, was daraufhin deutet, dass Ingenieure offensichtlich zu wenig interdisziplinäres Wissen aus den relevanten angrenzenden Fachgebieten haben. Eine solche Veränderung bei der Besetzung von Führungspositionen führt aber auch zu anderen Unternehmenszielen und zu veränderten Unternehmenskulturen. Diese Entwicklung geht nicht immer zugunsten der betreffenden Unternehmen aus, Shareholder Value als Unternehmensziel ist nicht immer eine Alternative zu Innovation und der Qualität von Hightech-Produkten. Um als Ingenieure nicht Gefahr zu laufen, sich im Unternehmen auf die Funktion eines nützlichen Fachidioten beschränken zu müssen, müssen sich die Ingenieure bemühen, sich über ihre Fachkenntnisse hinaus auch in Kaufmännische und Juristische Denkweisen hineinzudenken, einschlägiges Know-how zu entwickeln, um damit kompetente Partner für die Kaufleute und Juristen im Unternehmen zu sein, oder selbst das Unternehmen lenken zu können. Strukturwandel Um den Wirtschaftsstandort Deutschland zu sichern und zukunftsträchtige Arbeitsplätze zu erhalten und neue zu schaffen, muß die deutsche Wirtschaft weltweit wettbewerbsfähig bleiben. Die gegenwärtige Wettbewerbsschwäche in vielen Zweigen der deutschen Industrie und Wirtschaft hat konjunkturelle und strukturelle Ursachen. Während die Konjunktur in einigen Branchen bereits wieder Fahrt aufgenommen hat, machen die zutage getretenen strukturellen Schwächen einen anhaltenden und tiefgreifenden Umstrukturierungsprozeß in den Unternehmen der deutschen Wirtschaft erforderlich. In vielen Unternehmen sind diese Umstrukturierungsprozesse bereits voll im Gange. Der Strukturwandel hat weitreichende Auswirkungen auf das Beschäftigungs- und Bildungssystem und bringt eine Vielzahl neuer Anforderungen an Führungskräfte, insbesondere an Ingenieure mit sich. Der Strukturwandel in Industrie und Wirtschaft wird durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck auf den zusammenwachsenden Weltmärkten ausgelöst. Die Globalisierung der Wirtschaft und die damit einhergehende fortschreitende Deregulierung und Liberalisierung der Märkte und die Entwicklung der Verkehrs- und Kommunikationstechnik ermöglichen weltweite Wirtschaftsbeziehungen, führen zugleich aber auch zu einer Ausweitung und Verschärfung des Wettbewerbs. Die Unternehmen müssen diesem Prozess Rechnung tragen und ihre Ziele, ihre Strategien, ihre Organisation sowie ihre Geschäfts- und Personalpolitik kontinuierlich den sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen. Die Ingenieure müssen sich noch weit mehr als in der Vergangenheit als Manager und Unternehmer verstehen und bewähren. Die gegenwärtig fast ausschließlich fachlich orientierte Ausbildung an den Hochschulen weist noch Defizite bei der Vermittlung solcher außerfachlichen Qualifikationen aus, die durch Einbringen von entsprechenden neuen Inhalten in die Curricula der Ingenieurausbildung zumindest teilweise ausgeglichen werden könnten. Bis dahin müssen diese Inhalte in Form von Weiterbildungsveranstaltungen vermittelt oder selbst angeeignet werden. Strukturwandel, Beispiel Weltelektromarkt Während im Jahre 1992 Westeuropa im Weltelektromarkt mit 29% noch knapp vor Südostasien(28%) führte und einen satten Vorsprung vor NAFTA(24%) hatte, ist bis zum Jahre 1996 der Anteil Westeuropas um über 20% auf 23% gesunken, während der NAFTA-Anteil um 30% auf 32% und der Südostasien-Anteil um 25% auf 34% gestiegen ist. Prognosen besagten, daß der Südostasien-Anteil bis zum Anfang des Jahrtausend nahezu die Hälfte des Weltelektromarkts erreichen würde, während Westeuropa unter 20% absinken wird. Durch den Einbruch der Wirtschaftskrise in Asien ist es zwar nicht so weit gekommen. Die Zahlen mussten reduziert werden, aber man geht nun trotzdem davon aus, daß bis zum Jahre 2010 der Anteil Südostasiens und Japans am Weltelektromarkt auf 45% ansteigen wird, NAFTA wird um 10% auf 27% fallen und Europa soll dann auf den prognostizierten Anteil von 20% absinken. In der gleichen Zeit wird sich das Marktvolumen des Weltelektromarkts von ca.1600 Mrd. EURO auf ca. 4200 Mrd. EURO erhöhen und man sieht, daß diese strukturellen Verschiebungen des Marktes dreistellige Milliardenbeträge von einer Seite des Globus auf die andere Seite verlagern mit allen wirtschaftspolitischen, finanzpolitischen und sozialen Folgen. Eine ähnliche Entwicklung ist auch bei den anderen Branchen zu beobachten. Die deutschen Unternehmen müssen sich also auf die Weltregionen konzentrieren, wo die Märkte noch wachsen und das sind vor allem Südostasien und China, die Amerikas und in jüngster Zeit, nach dem Zerfall des Kommunismus, Russland und die mittel- und südosteuropäischen Staaten. Zu den o.a. globalen Entwicklungen, denen wir Rechnung tragen müssen, kommen allerdings noch zusätzlich unsere hausgemachten Probleme, die uns seit langem beschäftigen und die wir, wegen der Stagnation in der Politik, seit Jahren vor uns herschieben. Durch verschiedenste Einflüsse geht dem Staat das Geld aus, während gleichzeitig auch in der Wirtschaft das Geld knapp geworden ist. Diese unselige Situation führt zu einem circulus vitiosus aus Steuern- und Abgabenerhöhung, Rezession, ruinösem Wettbewerb und Arbeitslosigkeit, der vor allem unsere Sozialsysteme und damit unsere wirtschaftliche Entwicklung belastet. Das Ausland schaut ziemlich verständnislos auf das, was in Deutschland geschieht. Das amerikanische Magazin “NEWSWEEK” brachte es vor einiger Zeit in einem Artikel über die Zustände in Deutschland auf den Punkt: “The ”German disease” - a deadly combination of overpaid and underworked laborers, rigid work rules, risk-adverse managers and a “busybody” state, that threatens to tax and regulate to death, what was once one of the world‘s most powerful economies.” “Die deutsche Krankheit - eine tödliche Kombination von zu hoch bezahlten Arbeitnehmern, die immer weniger arbeiten, starren Arbeitsgesetzen, risikoscheuen Managern und einem übereifrigen und sich überall einmischendem Staat, der mit Steuern, Abgaben und immer neuen Vorschriften das zu Grunde richtet, was einmal eine der mächtigsten Volkswirtschaften der Welt war.” Dieses Zitat gilt in seinen wesentlichen Aussagen nach wie vor und wir sollten uns dies täglich vor Augen halten und uns bemühen, endlich unsere Hausaufgaben zu machen, unsere Haushalte zu sanieren und ein innovations- und investitionsfreundlicheres Klima zu schaffen, um den kreativen Kräften im Lande bessere Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten. Aspekte des Strukturwandels Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit müssen die Unternehmen ein ganzes Bündel existenzsichernder Maßnahmen ergreifen und tiefgreifende Einschnitte in die Firmenstrukturen vornehmen. Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht drastisch steigern, werden nicht überleben. An der Spitze der Maßnahmen stehen Aktivitäten zur Produktivitätssteigerung und Innovationsförderung, um wieder zu den Weltmarktführern aufschließen zu können. Zur Sicherung der weltweiten Wettbewerbsfähigkeit ist es notwendig
Kosten Die deutsche Wirtschaft ist seit längerer Zeit einem wachsenden Kostendruck ausgesetzt, der in den letzten Jahren neue Formen angenommen hat. Zu den traditionellen Wettbewerbern, insbesondere in USA und Südostasien, sind nach dem Ende der kommunistischen Systeme in Osteuropa, “direkt vor der Haustür”, neue Niedriglohnländer hinzugekommen. Gleichzeitig haben die aus der hohen Regulierungsdichte resultierenden Kosten und die Arbeitskosten in Deutschland ein so hohes Niveau erreicht, daß sogar aus anderen Hochlohnländern ein zunehmender Kostendruck zu verspüren ist. Kostennachteile ergeben sich auch aus gewachsenen Organisations- und Arbeitsstrukturen, die sich inzwischen als zu aufwendig erwiesen haben und nicht mehr zeitgemäß sind. Auf vielen Gebieten der Wirtschaft fordern Überkapazitäten und der daraus resultierende Preisverfall dazu heraus, Spitzentechnologie und hohe Qualität zunehmend mit niedrigen Kosten in Einklang zu bringen. Strategische Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität und Senkung der Kosten sind u.a.:
Innovationen In der deutschen Wirtschaft fehlt es nicht an innovativen Ideen. Es fehlt auch nicht an Investitionen in die Forschung. Mehr als 80 Mrd. DM werden in Deutschland jährlich für Forschung ausgegeben, einmal in der Wirtschaft, zum zweiten für die Forschung an Hochschulen und schließlich für die Großforschungseinrichtungen wie Max-Planck-Institute, Fraunhofer-Gesellschaft, Blaue Liste Institute u.ä. Nicht immer gelingt es aber, die vielfältigen Forschungsergebnisse schnell in erfolgreiche Produkte umzusetzen. Die Zeit von der Idee bis zum Produkt dauert häufig zu lange. Unsere Konkurrenten in Asien und Amerika sind hier meist schneller, zumal sie nicht immer die 100%-Lösung anstreben, sondern lieber mit einer 80%-Lösung schneller am Markt sein wollen. Bisweilen wird auch nicht rechtzeitig erkannt, wo die Erfolgschancen neuer Forschungserkenntnisse am größten sind. Teilweise mangelt es auch an Mut und Risikobereitschaft, um Innovationen konsequent voranzutreiben. Bei kürzer werdenden Innovationszyklen kommen neue Produkte häufig zu spät auf den Markt oder treffen den Bedarf der Kunden nicht ausreichend. Staatliche Regulierungen und ein innovationshemmendes öffentliches Klima können zusätzlich den Erfolg beeinträchtigen. Die deutsche Wirtschaft muß große Anstrengungen unternehmen, um auf wichtigen Wachstumsgebieten unter den Technologieführern zu bleiben bzw. diese Position (wieder) zu erreichen. Strategische Maßnahmen zur Stärkung der Innovationskraft sind u.a.:
Globalisierung Deutschland lebt vom Export. 41% aller in Deutschland Beschäftigten, 84% aller in der Industrie Beschäftigten arbeiten direkt oder indirekt für den Export. Deshalb müssen wir hier in Deutschland den Globalisierungsprozess nicht als Bedrohung sondern als Chance begreifen. Dazu wächst in der deutschen Industrie der Anteil des Auslandsgeschäfts seit Jahren. Auch in den vergangenen, von schwacher Konjunktur geprägten Jahren konnten wir unsere führende Position als Exportnation verteidigen. Aufträge aus dem Ausland sind aber zunehmend mit der Forderung nach hoher lokaler Wertschöpfung im jeweiligen Land verknüpft. Hohe Aufwendungen für die Entwicklung neuer Produkte und Systeme sowie notwendige Produktivitätssteigerungen erfordern Volumenausweitungen, die vielfach nur durch die Erschließung neuer Märkte im Ausland zu realisieren sind. Um ein nachhaltiges Unternehmenswachstum zu sichern, wird ein weltweites Engagement auf allen großen Märkten immer wichtiger. Welche Produkte die Märkte in anderen Erdteilen brauchen, gilt es am jeweiligen Einsatzort herauszufinden. Die Anforderungen an die Produkte sind in verschiedenen Regionen unterschiedlich. Darüberhinaus erwarten Kunden, die weltweit operieren, eine weltweite Präsenz ihrer Geschäftspartner. Dies alles veranlaßt die deutschen Unternehmen, die Globalisierung des Geschäfts weiter zu beschleunigen. Strategische Maßnahmen zur Globalisierung des Geschäfts und zur Erschließung neuer Märkte im Ausland sind u.a.:
Integration Durch den Strukturwandel ist auch die Struktur und die Konsistenz unserer Unternehmen in Frage gestellt worden. Zur Steuerung großer Unternehmen ist es erforderlich, überschaubare, markt- und kundengerechte, geschäftsführende Einheiten zu bilden und neue organisatorische Strukturen zu schaffen, ähnlich wie sie in mittelständischen Unternehmen anzutreffen sind, die auf Veränderungen der Umweltbedingungen schneller reagieren können. Neue innovative Produkte überschreiten jedoch zunehmend die Grenzen der geschäftsführenden Einheiten, ebenso wie die der klassischen Ingenieurdisziplinen und wachsen zu komplexen Systemen und Problemlösungen zusammen. Die Planung und Realisierung komplexer Systeme erfordert in den Unternehmen die Zusammenarbeit über Fach und Bereichsgrenzen hinweg. Nicht zuletzt erwarten auch die Kunden einen kompetenten Ansprechpartner für bereichsüberschreitende Projekte. Um erfolgreich zu sein, müssen die integrativen Kräfte in den Unternehmen gestärkt, die Unternehmensorganisation laufend den Markterfordernissen angepasst, die abteilungs- und bereichsüberschreitende Kommunikation gefördert sowie die Arbeitsabläufe und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Bereichen im Unternehmen verbessert werden. Strategische Maßnahmen zur Stärkung der integrativen Kräfte und zur Verbesserung der Zusammenarbeit sind u.a.:
Eine Führungskraft ist nicht mehr Hierarch, sondern Coach, Moderator und Helfer seiner Mitarbeiter. Sie überträgt ihnen Befugnisse und Verantwortung, vermittelt Visionen und vereinbart Arbeitsziele. Sie schafft seinen Mitarbeitern Freiräume, greift nicht ins Tagesgeschäft ein, überlässt den Mitarbeitern die Einteilung der Arbeit und der Arbeitszeit, kontrolliert die Qualität der Arbeitsergebnisse und ob sie unter Einhaltung der vorgegebenen Randbedingungen, wie Zeit, Kosten und andere Resourcen entstanden sind und sorgt, was meist vergessen wird, für Anerkennung guter Leistungen. Die Mitarbeiter auf der anderen Seite sind Unternehmer in eigener Sache in ihrem Aufgabenfeld. Sie arbeiten in Teams oder selbständig, ergreifen selbst die Initiative, warten also nicht auf Anweisungen ihres Chefs, handeln eigenverantwortlich, lösen selbständig die im Zusammenhang mit Ihrer Aufgabe auftauchenden Probleme, arbeiten ständig an Verbesserungen, nicht nur ihres Produkts, sondern auch an den Prozessen, die zum Produkt führen und gestalten ihren Arbeitsplatz und ihr Arbeitsumfeld aktiv mit. Ingenieure, die als Manager Umstrukturierungen durchführen und für eine Verbesserung der Zusammenarbeit in den Unternehmen sorgen müssen, benötigen dafür
Dienstleistungen Das Dienstleistungsgeschäft ist in Deutschland, auch in der Industrie noch entwicklungsfähig. Dabei kommen zu den bisher üblichen Dienstleistungen in Projektierung, Montage, Inbetriebsetzung, Wartung und Service auf vielen Gebieten neue Dienstleistungen hinzu. Komplexe Anlagen und Systeme lassen sich zunehmend nur noch in Verbindung mit umfangreichen Engineeringleistungen, aber auch Finanzdienstleistungen verkaufen. Z.B. ist im Grossanlagenbau nicht unbedingt die beste technische Lösung für einen Auftrag entscheidend, als vielmehr das bessere Finanzierungskonzept. Die zunehmende Komplexität und Flexibilität technischer Systeme erfordert darüberhinaus umfassende Betreuung vor und nach der Installation beim Kunden, bis hin zur kontinuierlichen Modernisierung einmal installierter Anklagen und Systeme. Der Dienstleistungssektor ist weltweit ein Wachstumsmarkt. Bei der Siemens AG werden beispielsweise bereits über 60% des Umsatzes mit Dienstleistungen und Engineeringleistungen erbracht. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und ein ausreichendes Wachstum zu sichern, muß die deutsche Industrie neue Wertschöpfungsfelder im Dienstleistungsbereich erschließen. Strategische Maßnahmen zur Ausweitung des Dienstleistungsgeschäftes sind u.a.:
Gesellschaft Aus gesellschaftspolitischer Verantwortung heraus müssen sich die Unternehmen den Problemen und Herausforderungen der Industriegesellschaft stellen und gemeinsam mit der Politik nach Lösungen suchen. Auf dem Arbeitsmarkt gilt es, kurzfristig auf ein Überangebot an Arbeitskräften flexibel zu reagieren. Es müssen Wege gefunden werden, die ein weiteres Ansteigen der Arbeitslosenzahlen vermeiden helfen. Auch für andere gesellschaftliche Herausforderungen wie z.B. Sicherheit, Umweltschutz, Verkehr und Energieversorgung sind unter Einsatz des in der Industrie vorhandenen Sachverstandes richtungsweisende und mehrheitsfähige Perspektiven zu entwickeln. Dabei geht es darum, dafür zu sorgen, dass wir nicht in den Verdacht geraten, ein technologie- und innovationsfeindliches Land zu sein, wie es die öffentliche Diskussion über Kernenergie, Biotechnologie bis hin zum Transrapid suggeriert hat. Hier sind vor allem die Ingenieure aufgerufen, ihre Arbeitsgebiete in der Öffentlichkeit aktiver und manchmal auch aggressiver zu präsentieren und zu verteidigen. Die Diskussionen in der Öffentlichkeit über neue Technologien werden bei uns bis zum heutigen Tag vor allem von den sogenannten “-logen”, den Ideologen, Soziologen, Psychologen, und Theologen geführt, denen die einschlägige Fachkenntnis fehlt und die statt dessen Ängste unter der Bevölkerung schüren, während kompetente Leute, die etwas von der Materie verstehen, nämlich die Ingenieure und Naturwissenschaftler im Abseits stehen und sich nicht artikulieren. Häufig fehlt den Ingenieuren auch das rhetorische Geschick, sich in öffentlichen Diskussionen gegenüber den Ideologen behaupten zu können. Deshalb sind bei uns viele Innovationen behindert und verhindert worden, die Beispiele reichen von der Kernenergie über die Biotechnologie bis zur Magnetbahn Transrapid. Hier müssen sich die Ingenieure mehr in der Öffentlichkeit, aber auch in der Politik engagieren, aus ihrem Sachverstand heraus auch komplexe technische Prozesse für einen Laien verständlich darstellen und die öffentliche Diskussion unter vernünftiger Abwägung von Chancen und Risiken wieder auf ein sachliches Niveau zurückführen. Strategische Maßnahmen zum Wahrnehmen der Verantwortung gegenüber der Gesellschaft sind u.a.:
Um künftig einen intensiveren Dialog mit der Gesellschaft führen zu können, müssen Ingenieure als Manager auch über gesellschaftsbezogene soziale Qualifikationen verfügen, wie z. B.
Resumee Ím Zusammenhang mit den einzelnen Aspekten des Strukturwandels kommen auf Ingenieure in Management-Funktionen neue Herausforderungen zu. Diese neuen Herausforderungen betreffen sowohl die fachlichen als auch die außerfachlichen Qualifikationen. Zu den neuen Anforderungen, die fachliche Qualifikation betreffend, gehören Methoden- und Systemkompetenz zur Förderung von Innovationen und zur Gestaltung von weltmarktfähigen, innovativen Produkten, zu den außerfachlichen Qualifikationen gehören betriebswirtschaftliche Kenntnisse zur Steigerung der Produktivität und Senkung der Kosten, die Fähigkeit, internationale, die Grenzen überschreitende Projekte leiten zu können, Organisationskenntnisse, um die eigene Organisation den jeweiligen Erfordernissen des Marktes und der Kunden anpassen zu können, sowie soziale Kompetenz, um die Akzeptanz der Gesellschaft für neue Technologien zu erhöhen.
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